رحیم فرضی پورافسانه ۱
مدیریت تغییر سازمانی باعث ایجاد ارزش می‌شود. تغییر سازمانی بی‌نهایت دشوار است و این واقعیتی ناگوار درباره مدیریت تغییر سازمانی است. تحقیقات در زمینه مدیریت تغییر نتایج جالبی را نشان نمی‌دهند. در واقع در بسیاری از تغییرات فرهنگی و سازمانی مزایای مورد انتظار محقق نمی‌شوند.
ادبیات موضوع نشان می‌دهند که حدود ۷۰ درصد برنامه‌های مدیریت تغییر با شکست مواجه می‌شوند و تغییرات بنیادی فقط در ۳۰ درصد موارد با موفقیت اجرا می‌شوند. یک مطالعه تطبیقی در خصوص اقدامات تغییر به این نتیجه رسید که عوامل فرهنگی و انسانی جزء عوامل کلیدی هستند که تلاش‌های تغییر را تحلیل می‌برند.
به آسانی می‌توان فهمید که چرا این افسانه وجود دارد. شعارِ «یا تغییر یا مرگ»، پویایی محیطی را نشان می‌دهد که ما را احاطه کرده است. بحث این نیست که سازمان‌ها نباید تغییر کنند. تغییر در یک محیط پویا، کاملاً ضروری است. لیکن بایستی وضعیت خود را در خصوص تغییر و اعمال آن بهبود بخشیم. با این حال، به نظر می‌رسد که تغییر بخوبی درک نشده، برمبنای مفروضات نادرستی قرار گرفته است و به طور ضعیفی اجرا می‌شود.
افسانه ۲
می‌توان بر مقاومت فایق آمد
استراتژی‌های غلبه بر مقاومت، ماهیت، هدف و عمق آن را به درستی درک نکرده‌اند. مقاومت در برابر تغییر در شکل بی‌میلی نسبت به تغییر پنهان مانده است و اگر با آن مقابله شود مجدداً در پوششی دیگر قرار می‌گیرد
معادله زیر توضیحی ساده درباره چشم انداز تغییر ارایه می‌دهد
Ch= f (D*V*P)>Co
براساس این معادله، تغییر (Ch) زمانی اتفاق می‌افتد که نارضایتی از وضعیت موجود (D) ضربدر چشم‌انداز تغییر (V) ضربدر فرایندهای مورد توافق (P) که موانع رسیدن به وضعیت مطلوب را از میان بر می‌دارند، بزرگ‌تر از هزینه انجام تغییر (Co) باشد. وضعیت حاصل‌ضرب در معادله فوق به این معنی است که اگر مقدار هریک از سه عامل، صفر باشد تغییر به وقوع نخواهد پیوست. با این حال به نظر می‌رسد تبیین‌های رایج درباره علل موفقیت یا شکست تغییر، به اندازه کافی اهمیت یک عامل ضمنی را در کار لوین درنظر نداشته‌اند. این عامل نقش پویاییهای اجتماعی و محرک‌های مقاومت در برابر تغییر است. لوین به این مطلب تحت عنوان «تعادل نیمه ایستا» اشاره می‌کند؛ جایی که مقاومت، همان وضعیت موجود است و اگر با آن مقابله شود، سریعاً نیرویی همتای آن ایجاد می‌کند تا تعادل حفظ شود. بنابراین معادله فوق را می توان اینگونه بازنویسی کرد.
Ch= f (D*V*P*R) > Co در معادله فوق، R اگر این عامل مقاومت به معادله اضافه شود، مفاهیم دیگری نیز متجلی می‌شوند. اول، جهت‌گیری منفی استنباط شده از مقاومت به این معنی است که تغییر اغلب با موانعی همراه است واحتمال نمی‌رود که مقاومت صفر باشد. دوم، چنین بر می‌آید که مقاومت بخشی از ساختار عمیق و جدانشدنی سازمان است. اگر آن را با فشار کنار بزنید، دوباره سرجایش بر می‌گردد. نهایتاً، می‌توانیم هدف مقاومت را با ارایه عملکرد متداوم و تعادل وضعیت موجود درک کنیم.
ریشه‌های مقاومت بسیار عمیق هستند و این امر منجر به بی‌میلی نسبت به تغییر می‌شود. هر جا که سعی شود تغییری انجام گیرد، پیامدهای ناخواسته‌ای نیز ممکن است رخ دهد. بنابراین، ابتدا باید مقاومت را شناخت و تفسیر کرد. مقاومت، بخش سایه ای سازمان است که نه می توان آن را نادیده گرفت و نه براحتی بر آن غلبه کرد. درک نادرست این اصل اساسی منجر به شکست پروژه‌های تغییر می‌شود.
مثال عملی زیر، ماهیت مقاومت در برابر تغییر را به روشنی نشان می‌دهد.
شرکت هواپیمایی بریتانیا- دوران باب آیلینگ
در سال ۱۹۹۶، زمانی که باب آیلینگ به عنوان مدیر عامل شرکت انتخاب شد، شرکت سود قبل از مالیات را حدود ۴۷۴ میلیون پوند اعلام کرد. با این حال، شرکت در حال از دست دادن کسب و کار خود در مقابل سایر شرکت‌های هواپیمایی بود. یکی از استراتژی‌هایی که آیلینگ اعمال کرد، کاهش هزینه‌ها تا یک میلیارد پوند در طی سه سال بود. مقاومت قابل توجهی از سوی مدیران اجرایی سطوح پایین‌تر و حتی مشتریان دیده می‌شد. در سال ۱۹۹۷ مدیریت درگیر دو چالش عمده شد.
اولی، تلاشی بود که برای تجدید ساختار سیستم پرداخت و اضافه کاری‌ها انجام گرفت. دومی، مربوط به تامین نیرو می‌شد. آیلینگ سعی داشت با اجرای ایده شرکت مجازی، حداقل نیرو را به منظور کاهش هزینه‌ها در استخدام داشته باشد.
در هر دوی این موارد، مدیریت موضعی خشک و جبهه‌ای اتخاذ کرد. خطر اخراج، حذف ارتقای شغلی و حتی پس گرفتن مزایا وجود داشت. یکی از پیامدهای ناخواسته این اقدامات این بود که کارکنان در مقابل مدیریت قرار گرفتند.
در جولای ۱۹۹۷، ۳۰۰ خدمه هواپیما سه روز اعتصاب کردند و ۲ هزار نفر دیگر به بهانه بیماری به مرخصی رفتند. (حدود ۴ برابر بیشتر از میانگین وضعیت نرمال) این اقدامات منجر به اختلالات بزرگی شد. هزینه اعتصاب حدود ۱۲۵ میلیون پوند برآورد شد. ارزش سهام شرکت به طور مستمر کاهش یافت و در سال ۲۰۰۰ با حدود ۲۰۰ میلیون پوند زیان مواجه شد. آیلینگ در مارس ۲۰۰۰ استعفا کرد.
افسانه ۳
تغییر همیشگی است
این فریادی است که اغلب در سازمان‌ها شنیده می‌شود. این واقعیت ذهنی را نمی‌توان انکار کرد. با این حال، این ادعا را می‌توان به طرق گوناگون باز تعریف کرد.
اول، تمایز قایل شدن بین تغییر بنیادی و تغییر تدریجی یا بهبود مستمر مفید خواهد بود. بنابراین، با اینکه ممکن است همواره تحولاتی به خاطر تغییرات تدریجی و یا انطباقی وجود داشته باشد، اما نباید آن را با تغییرات بنیادی مخلوط کرد. همانطور که یکی از مدیران ارشد نهاد توسعه بریتانیا بیان می دارد: «من می‌توانم تفاوت بین تغییرات بزرگ را در ابتدای امر و نیز در مرحله پیاده سازی دایمی آن با تغییرات کوچک مشاهده کنم
دوم، از نظر تجربی، مطالعات نشان می‌دهند که تغییرات گسترده و وسیع در سازمان‌ها به طور میانگین، اندک هستند و بندرت رخ می دهند. به جای همیشگی بودن، تغییر خیلی کم اتفاق می افتد.
تیوری تعادل منقطع، به درک تفاوت‌های آشکار بین تجربه و واقعیت کمک می‌کند. این تیوری بیان می دارد که سیستم‌ها در طی تغییرات دوره های تعادل و دوره‌های تغییرات بنیادی تکامل می یابند. ساختارهای عمیقی که راجع به آنها بحث شد، به طور متوالی، دوره‌های طولانی مدتی از ثبات (تعادل) را مهیا می‌کنند، اما این تعادل به وسیله دوره‌های فشرده تغییرات بنیادی، قطع می‌شود. بنابراین، سیستم‌های سازمانی می توانند خود را با فشارهای حاصله از تغییرات تدریجی کوچک تا زمانی که به آستانه‌ای مشخص برسند، سازگار کنند. پس از آن تغییری انقلابی رخ می‌دهد. مطالعات تاشمن و رومانلی قویاً بیان می‌دارند که به نظر می‌رسد تغییر به طور سیستماتیک بعد از پویایی‌هایی رخ می‌دهد که توسط تعادلی منقطع ارایه می‌شوند، جایی که دوره‌های بلند مدت ثبات توسط دوره‌های سریع و نسبتاً کوتاه مدت تغییر مختل شده و منجر به تغییر جهت گیری‌های استراتژیک و تغییر در فرهنگ و رهبری می‌شوند.
تغییر بنیادی، سریع بوده و حیطه تاثیرگذاری آن بسیار گسترده است. نتایج نشان می‌دهند که تغییر همراه با مجموعه‌ای از مراحل تدریجی، خیلی کم اتفاق می‌افتد.
این تغییرات عمدتاً با تغییرات محیط بیرونی و نیز با تغییر اهداف و مقاصد مدیران ارشد اجرایی همراهند. این چشم‌انداز از تغییر به تشریح نقش و هدف مقاومت نیز کمک می‌کند و مقاومت را به عنوان شبکه‌ای از ساختارهای عمیق از فرهنگ سازمانی، رهبری و سازمان توصیف می‌کند. این امر، ثبات و تداوم را برای سیستم فراهم می‌کند که براین اساس سیستم می‌تواند تغییرات تدریجی را تحمل کند.
علاوه بر این، تعادل منقطع چنین پیشنهاد می‌کند که به جای اینکه تغییر همیشگی باشد، بیشتر شامل مجموعه‌هایی بزرگ از جهش‌هایی است که پویاییهای آنها را عواملی خارج از فرایند تغییر تعیین می‌کنند. در این راستا، مسئله زمان بسیار مهم است. تغییر وابسته به زمان بوده و شرایط موقعیت در آن بسیار موثر است. هر چند بحث می شود که این متغیرها بندرت در مدل‌های تغییر بررسی می شوند. این مسیله مشخص می‌کند که در درک ما از تغییر سازمانی شکاف‌های بسیاری دیده می‌شود.
تغییر بندرت اتفاق می‌افتد اما اغلب شوک احساسی نامطلوبی را وارد می‌سازد و می‌تواند افراد را به منظور مدیریت آن وادار به اتخاذ استراتژی‌های تدافعی کند که این به نوبه خود دشواری معضل را بیشتر می‌کند.
افسانه ۴
تغییر را می‌توان مدیریت کرد
تئوری تعادل منقطع ما را وادار می‌کند تا مفروضات خود را راجع به مدیریت تغییر مورد بازاندیشی قرار دهیم. مفاهیم اولیه مدیریت تغییر، برنامه‌ریزی شده و مفروضات آن بر تفکر خطی و عقلایی، ایده‌آل‌های انسان گرایانه و شرایط تعادل مبتنی است. در برخی موارد، این‌ها ابزار مفیدی را ارائه می‌کنند اما از این مفروضات چنین استنباط می شود که تغییر را می توان مدیریت کرد. برای مثال، استراتژی هایی که وارن بنیس و دیگران در بررسی‌هایشان از تغییر برنامه‌ریزی شده مورد بحث قرار داده‌اند، با این مفروضات شروع می‌شوند.
تئــوری تعادل منقطع بیان می‌دارد که تغیــیر چیزی نیست که بتوان آن را با اطمینـــان مدیریت کرد. نتـایج تغییر می‌توانند غیرمنتظره باشند. این مطلب با بسیاری از اصول تئوری پیچیدگی نیز همراســتاست. بر اساس این تئوری، سازمان‌هــا و سیستم‌های اجتماعی در شـرایط عـــدم تعادل به دنبال ثبات هستند. هرچند، حتی بدون وجـود دوره‌های بی‌ثباتی، مسایلی همچون بی‌میلی به تغییر و رضایت از وضعیت موجود، ممکن است آنها را قربانی تغییرات محیط کند
طرفداران تغییر می‌توانند تغییر را برانگیزانند، یا حتی در مسیر آن گام بردارند، اما تغییر را نمی‌توان مدیریت کرد
افسانه ۵
عامل تغییر، بهترین اقدامات را می‌داند
این فرض خوبی است که بیشتر عاملان تغییر، برنامه‌های کاری خود را بخوبی می‌دانند. با این حال، مفرضاتی که رویکردهای سنتی تغییر را تعیین می‌کنند هم از نظر درونی و هم بیرونی، با مشکلاتی همراه می شوند. جایی که پیامدها غیرقابل کنترل و غیرقابل پیش‌بینی‌اند، برای طرفداران تغییر، دانستن بهترین اقدامات نیز بسیار مشکل می‌شود. طرفداران تغییر باید بپذیرند که دانای همه چیزدان یا عقل کل نیستند. آنها مجبورند شکفته شدن هزاران گل را در خلال حمایت‌های سیستم‌های خود سازمان یافته، مشاهد کنند. این مسئله، به معنی نقش متفاوت طرفداران تغییر و نیز استراتژی‌های مداخله‌ای است که به کار می‌گیرند.
اگر مفروضات مدیریت تغییر، تردید‌آمیز هستند؛ بنابراین، مداخله‌ها و فنونی که درپی آنها می‌آیند نیز اقدامات مطمئنی نخواهند بود.
دو افسانه پایانی نکاتی راجع به اقداماتی جهت تغییر سازمانی موفق ارایه می‌کنند
افسانه ۶
منطق پذیرفته شده این است که مراحلی طی شود
ادبیات مدیریت تغییر سعی داشته است که اصولی هنجاری در خصوص نحوه اعمال تغییر ارائه کند و عمدتاً مراحل کلیدی متعـــددی برای موفقیت تغییر ذکر شده است. تاثیرگذارترین نظریه‌پرداز در این رابطه، جان کوتر است که هشت مرحله را برای تغییر بیان می‌کند. در همین راستا، نویسندگان دیگر نیز مجموعه ای از مراحل مختلف را بیان کرده‌اند.
مدل شش بخشی
عوامل مهمی را برای مدیریت تغییر موفق ارائه می‌کند مدل تغییر مدلی پویاست و عوامل و عناصر آن با توجه به شرایط و زمان، تأثیرات متقابلی برهم دارند. تغییر در داخل سیستم‌ها، به وسیله خرده سیستم‌های خود سازمان یافته و اهداف رهبری اعمال می‌شود، اما نتیجه غیرقابل پیش‌بینی است. مدیریت تغییر بیشتر شبیه راندن قایق بادبانی و استفاده از جریان باد و امواج برای هدایت آن است. شما باید یک جهت کلی را در نظر بگیرید، لنگر و پوشش مناسب به همراه داشته باشید و حتی برای تحقق اهداف خود گاهی مسیر حرکت را تغییر دهید. این مورد کاملاً برخلاف یک کشتی اقیانوس پیماست که برای توقف و دور زدن باید چندین مایل را بپیماید. مدل مرحله‌ای با پویاییهای آشفته و بسیار متغیر تغییر سازگار نیست و رویکردی انعطاف پذیرتر مورد نیاز است.
افسانه ۷
تغییرات بزرگ مستلزم تغییرات بزرگ است
برنامه‌های بنیادی تغییر به عنوان اقدامات عظیمی معرفی شده اند. شرکت‌های مرکوری و هواپیمایی بریتانیا و ویتبرید از جمله شرکت‌هایی بودند که چنین برنامه‌هایی را در دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ آغاز کردند. بااین حال، چنین تغییراتی صرفاً جنبه تشریفاتی داشتند و فاقد معنا و محتوا بودند.
یکی از تناقضات موجود درباره پویاییهای تغییر این است که اقدامات کوچک نیز می توانند پیامدهای بزرگی را موجب شوند. در مدیریت تغییر این مطلب به عنوان شناخت بخش مهمی از تغییر درنظر گرفته می شود: افرادی که به انجام تغییر تمایل دارند و می توانند بر آن تاثیر گذارند و تغییر را اعمال کنند، در اقلیت هستند، اما تأثیراتی آبشاری و متوالی بر جا می‌گذارند. مالکم گلدول این مسئله را به عنوان «نقطه رأس» مطرح می‌کند و با بررسی چند مورد مختلف عملی نشان می‌دهد.
در این رابطه سه عامل مهم وجود دارد:
وضعیت سرایت کننده بودن: جایی که زمان، محیط و یا بذر یک ایده خوب در یک لحظه آماده رشد می‌شوند و مانند ویروس برای مبتلا کردن دیگران گسترش می‌یابند.
علتهای کوچک می‌توانند اثرات بزرگی داشته باشند.
این تغییرات در یک لحظه ناگهانی رخ می‌دهند و در همین رابطه، یک سری مسائل خیلی سریع اتفاق می‌افتند.
تحول در شرکت شل
ریچارد پاسکال نقش کاتالیزور را در یک شرکت نفتی بزرگ به خوبی توصیف می‌کند. در سال ۱۹۹۶، استیو میلر به هیئت مدیره شرکت شل پیوست. وی مدیر مسئول محصولات جهانی شل بود. در آن هنگام این شرکت پردرد سر، ۱۳۰ میلیلارد دلار درآمد سالانه داشت و ۱۰۱ هزار کارمند آن در ۱۳۰ کشور مختلف از وضع موجود رضایت داشتند.
تلاش‌ها برای تحول سازمان از طریق یک سری فعالیت‌های متداول ازجمله تجدید ساختار ناخوشایند سازمان تأثیر چندانی بر تحلیل‌گران و کارکنان عیب‌جو نداشت. میلر رویکرد متفاوتی را اتخاذ و سعی کرد تا کاتالیزوری برای تغییر باشد. اول، او ۵۰ در صد از وقت خود را به کار مستقیم با کارکنان خط اول اختصاص داد. وی میخواست فارغ از بروکراسی‌های کهنه، مستقیماً با سیستم غیررسمی ارتباط داشته باشد. میلر دریافت که برنامه تغییر به دلیل بن‌بست روابط بین اداره مرکزی و شرکت‌های فعال در سایر کشورها، در گل فرو رفته است.
او تلاش‌های متعددی را به کار گرفت، مباحثات و گفتگوهای جدیدی را آغاز و احساس ضرورت تغییر را ایجاد کرد. وی معتقد بود که این تلاش‌ها به نتیجه خوبی منتهی می‌شود، زیرا افراد در زمینه‌های کار خود بهتر از هر کس دیگری می‌دانند که چه اقدامی مورد نیاز است و حمایت شبکه‌های غیررسمی را نیز برمی‌انگیزاند. در پایان سال ۱۹۹۷ این اقدامات منجر به بهبود عملکرد شد.
چالش تغییر نیازمند یک تغییر پارادایمی است
این مقاله بیان می‌دارد یکی از عواملی که به تشریح دلایل شکست پروژه‌های تغییر سازمانی کمک می‌کند، این است که تغییر سازمانی بر تعدادی افسانه و فرضیه غلط بنا شده است. این افسانه‌ها و مفروضات بر اساس ایده‌هایی عقلایی ساخته شده‌اند که منجر به تفکر خطی و یا تفکر تونل مانند و نیز مجموعه‌ای از مداخله‌های برنامه‌ریزی شده می‌شود. این مقاله تغییری پارادیمی را درباره تفکر در خصوص تغییر پیشنهاد می‌کند که با توجه به تئوری‌های تعادلی منقطع و پیچیدگی بنا می‌شود. این نظریه‌ها، بصیرت و رهنمودهای بیشتری درباره نقش طرفداران تغییر و مداخله‌های آنها ارائه می‌دهند. این مقاله، افسانه‌های موجود درباره تغییر را به چالش می‌کشاند و پیشنهادهایی برای مطالعات بیشتر ارائه می‌کند.
تغییر بدرستی درک نمی‌شود و بنابراین ارزش‌های حاصله از آن می‌تواند زائل شود. پویاییهای تغییر بنیادی در یک محیط بسیار متغیر، بر اساس تفکر سیستماتیک و تئوری‌های پیچیدگی و عدم تعادل بهتر از مدل‌های عقلانیت گرا درک می‌شود.
مقاومت در داخل ساختارهای عمیق سازمان و در لایه‌های متعددی قرار دارد. مقاومت، تداوم و ثبات را برای سیستم به همراه دارد. البته می‌تواند بی‌میلی به تغییر را نیز موجب شود. نمی‌توان مقاومت را کنار زد. در این صورت از جهاتی دیگر رویه‌های تدافعی مجدداً به حرکت درخواهند آمد.
تغییرات بنیادی بندرت اتفاق می‌افتند، اما بسیار سریع هستند و به دلیل ناخوشایند بودن، با مقاومت مواجه می‌شوند و یا در بهترین حالت، آمادگی لازم برای برخورد با آنها ایجاد نمی‌شود. این مرور کوتاه، بیان می‌کند که تغییر بیشتر به زمان، محیط و حمایت مدیران ارشد وابسته است.
تغییر را نمی‌توان مدیریت کرد. ممکن است بتوان تغییر را برانگیخت، هدایت و یا در مسیر بادهای تغییر حرکت کرد. حامیان تغییر باید از مهارت‌های فردی، انعطاف پذیری و هوش عاطفی لازم به منظور اداره عدم اطمینان‌ها برخوردار باشند.
حامیان تغییر باید بتوانند با عدم اطمینان‌ها و ناشناخته‌ها کار نمایند. به نظر می‌رسد اگر حامیان تغییر بتوانند خرده سیستم‌های خود سازمان یافته و غیررسمی را به عنوان اهرم‌های واقعی تغییر، کنترل کنند، آنگاه خواهند توانست به طور موثر و اثربخش فعالیت نمایند.
عوامل تغییر چارچوبی از اصلاحِ مداوم، انعطاف‌پذیری و تحول را شکل می‌دهند که بایستی در مراحل مختلف تغییر بهکار روند. فشارهای بیش از حد می‌تواند مقاومت را افزایش دهد. مداخله‌های کوچک منجر به تأثیرات عظیمی خواهند شد.
پایان
ترجمه ناهید مهرآدر (دانش آموخته mba دوره۲۶ موسسه آموزش عالی بهار)
منبع : اینترنت
