رحیم فرضی پوراصل ۱: مدیران تصور می‌کنند که مهمترین عنصر انگیزش دهنده پول است، ولی واقعیت متفاوت از آن است.
مردم هرچند در جستوی پول بیشتر هستند، ولی در عین حال می‌خواهند عزت نفسشان هم حفظ شود؛ و این چیزی است که برای بسیاری از کارکنان قابل دسترسی نیست. اکثر کارکنان اعم از مهندس، اپراتور یا مدیر، علاوه بر حقوق، پاداش یا ترقی مقام، می‌خواهند شناخته شوند و قدرت آفرینندگی و خلاقیت آنها مورد توجه واقع شود. آنها می‌خواهند به حرفه و سازمانشان افتخار کنند و بیشتر از هر چیز، دوست دارند که مدیران برای کار خوبی که انجام میدهند، ارزش قایل شوند تا بدین‌وسیله احساس کنند که بر اعتبار و ارزششان افزوده شده است. راه‌های بیشماری وجو دارد که یک مدیر می‌تواند آنها را به کار گیرد تا نشان دهد برای کار و کارکنانش اهمیت قائل است و توانایی‌های آنها را مورد تحسین قرار می‌دهد.
به عنوان مثال:
– پاکت دربسته‌ای برای کارمند بفرستد و در آن از زحمات او تشکر کند.
– به طور حضوری از کارمند برای خوب انجام دادن کارش تشکر کند.
– از طریق پست الکترونیکی پیام مثبت و حمایت کننده‌ای برای کارمند بفرستد،
– نامه‌ها و نظرات مثبت مشتریان را در خصوص آن کارمند در اجتماع کارکنان مطرح سازد، به این فهرست می‌توان بی‌نهایت راه اضافه کرد.
اصل۲: مدیران می‌بایست در خصوص عوامل انگیزش دهنده، به نظرات کارکنان توجه نمایند. در پژوهش‌هایی که انجام گرفته است، وقتی از مدیران و کارکنان خواسته شده تا فهرستی از عوامل انگیزش دهنده را به ترتیب اهمیت رده بندی کنند، نتایج زیر به دست آمده است:
به نظر کارکنان: (مورد قدردانی واقع شدن برای انجام یک کار خوب) و (درک شدن توسط مدیر)، در ردیف‌های اول و دوم اهمیت عوامل انگیزش دهنده قرار دارند. حال آنکه مدیران این عوامل را در رده‌های آخر رده‌بندی خود قرار داده‌اند. و در عوض «مزد خوب»، «امنیت شغلی» و «ترفیع» را در رده‌های نخست فهرست خود برشمرده‌اند. این نشان می‌دهد که چقدر نظرات کارکنان و مدیران متفاوت است. کارکنان زمانی دارای انگیزش می‌شوند، که این شکاف و تفاوت در ادراک بین آنها و مدیرانشان کم شود. مدیران هم باید بدانند که چه عواملی برای کارکنان بیشترین اهمیت را دارند و به آنها توجه ویژه نمایند.
اصل۳: جوایز معمولی تاثیر نمادین دارند و وقتی با سادگی، صفا و خلاقیت همراه شوند، بهترین اثر انگیزش دهنده را خواهند داشت.
مدیر می‌تواند با جوایز معمولی، با چاشنی سادگی، صفا و خلاقیت، بیشترین انگیزش را در کارکنان به وجود آورد. به عنوان مثال، در یکی از شرکت‌های معتبر اروپایی، وقتی یکی از مهندسین در دفتر مدیرش حضور یافت و به او خبر داد که راه حل مساله‌ای را یافته است که یک گروه چند هفته باید که تلاش می کردند تا آن مساله را حل کنند. مدیر به سرعت دور میزش به جستجو پرداخت تا چیزی برای قدردانی از وی بیاید و سرانجام یک موز از روی میز ناهار خوری برداشت و به او داد و با صمیمیت گفت: (به تو تبریک می‌گم، کارت عالی بود.) این موضوع ابتدا به صورت یک کار ساده، خنده‌دار و خودبخودی انجام شد، اما بعد از مدتی جایزه (موز طلایی) یکی از معتبرترین جوایزی شد که در آن شرکت به یک کارمند مبتکر و خلاق اهدا می‌کنند.
اصل۴: شیوه اهدای جوایز می‌تواند تاثیر جوایز را چند برابر کند.
برای به حداکثر رساندن تاثیر جوایز، شیوه اهدای جوایز بسیار مهم است و مدیر باید در استفاده از شیوه‌های مناسب، مهارت کافی داشته باشد. رعایت سه نکته زیر می‌تواند اهدای جوایز را موثرتر سازد:
نکته اول- اهدای جوایز در جلسات همگانی می تواند تاثیر مطلوب تری داشته باشد.
نکته دوم- اهدای جوایز باید، اهداف فردی کارکنان را با هدف های عینی سازمان پیوند دهد.
نکته سوم- اهدای جوایز، هرگاه با احساسات صادقانه مدیر همراه گردد، تأثیرش چندین برابر می‌شود.
اصل۵: به کارکنان امکان دهید از بین خود (( کارمند نمونه )) را شخصاً انتخاب کنند.
یکی از عوامل انگیزش دهنده این است که عملکرد خوب کارکنان توسط همکارانشان شناسایی و مورد تآیید قرار گیرد. وقتی کارکنان، یکی از همکاران خود را نامزد جایزۀ ((کارمند نمونه)) کنند تا نشان دهند که وی چقدر از ایده های خلاق برخوردار است و یا چقدر توانسته است صرفه جویی نماید و یا چقدر نوآوری داشته است، یک نوع رقابت در بین کارکنان به وجود خواهد آمد که در نتیجه هر کس برای ((نمونه شدن)) تلاش خواهد کرد و به تبع آن رفتار مناسبی هم با همکارانش خواهد داشت و چون فرد نمونه مورد تأیید همکارانش قرار گرفته است، از انگیزش فزاینده‌ای برخوردار خواهد شد.
اصل ۶: اگر مدیران به نحوۀ انگیزش‌دهی کارکنان بی‌توجهی کنند، آنها را از دست خواهند داد.
مدیران، اغلب آنقدر مشغول فعالیت‌های خود هستند که فراموش می‌کنند که انگیزش و شناسایی کارکنان چقدر اهمیت دارد و بدین ترتیب موجب می‌شوند تا انگیزش کارکنان به تدریج رو به کاهش بگذارد و روحیۀ آنان تنزل یابد. در این حال مدیران برای جبران فرصت از دست رفته نیاز دارند چند برابر تلاش کنند.
اصل ۷: حمایت از رفتار پسندیده را باید به صورت متناوب ادامه داد.
“تئوری حمایت” می‌گوید که: نباید انتظار داشت که کارکنان به صورت یک باره و بی‌درنگ به رفتار پسندیده دست یابند؛ برای آنکه یک رفتار خوب به شکل عادت درآید، باید به صورت متناوب مورد تقویت و حمایت قرار گیرد؛ بدین معنی که مدیر نباید فراموش کند که رفتار مورد نظر او، موقعی در شرکت رواج می‌یابد و جاری می‌شود که با تأکید، مورد حمایت او قرار گیرد.
اصل ۸: هرچه مدیر بیشتر به کارکنانش کمک کند تا مهارت های قابل عرضه شان را توسعه دهند، احتمال زیادتری وجود دارد که آنها به شرکت وفادار بمانند. وقتی مدیر زمینه‌ای را فراهم می‌سازد تا کارکنانش مطالب و مهارت‌های مختلف را یاد بگیرند و رشد کنند، آنها محتملاً بیشتر می‌خواهند که در آن شرکت بمانند و آن شرکت را بر دیگر شرکت‌ها ترجیح خواهند داد، زیرا آنها احساس خواهند کرد که در مکانی کار می‌کنند که به طور ویژه به آنها توجه دارند. اگر یک مدیر شرایطی فراهم نکند تا کارکنانش مهارت‌های جدیدی کسب کنند و برای پنج سال آینده آنها برنامه ریزی رشد و ارتقا نداشته باشد و اصولاً چشم انداز آینده را برای آنها ترسیم نکند، نمی‌تواند بر روزی همکاری دراز مدت آنها حساب کند و قریب به یقین چنانچه آنها پیشنهاد بهتری دریافت کنند، آن شرکت را ترک خواهند کرد.
برگرفته از کتاب مدیریت رفتار و رفتار مدیریت در سازمان
تالیف دکتر سعید شهباز مرادی
هیات علمی موسسه آموزش عالی بهار
سوتیتر:
۱) آنها می‌خواهند به حرفه و سازمانشان افتخار کنند و بیشتر از هر چیز، دوست دارند که مدیران برای کار خوبی که انجام میدهند، ارزش قائل شوند تا بدین‌وسیله احساس کنند که بر اعتبار و ارزششان افزوده شده است.
۲) اگر مدیران به نحوۀ انگیزش دهی کارکنان بی توجهی کنند، آنها را از دست خواهند داد.
